רולי רוזן, שתיל, תאריך פרסום: 12.11.2013

המשימה המאתגרת של ניהול ארגונים לשינוי חברתי הופכת מורכבת עוד יותר בזמנים קשים. כיצד כדאי למנהל/ת הארגון להתמודד עם זמנים כאלו? מומלץ לקרוא את הראיון עם אמילי גנץ-מקיי, יועצת ארגונית, נשיאת ארגון מוזיאקה, בעלת ניסיון רב בסיוע לארגונים במצבי משבר. תמצאו כאן עקרונות מפתח לניהול תכניות העבודה של הארגון ולשיתוף העובדים.

"הנושא שלנו לא מעניין אף אחד, המתנדבים בדיכאון, נגמר לנו הכסף והמצב בכלל על הפנים"

על ניהול ארגונים לשינוי חברתי בזמנים קשים

 

ניהול ארגונים לשינוי חברתי, משימה לא קלה בדרך כלל, הופכת קשה יותר בזמנים קשים. דומה, כי כל שלוחות הארגון נפגעות: מגייסי הכספים מתקשים לגייס את הסכומים שהוגדרו כיעדים, הלוביסטים לא מצליחים להעביר את החוקים אותם רצו בכנסת, המתנדבים מדוכאים מהמצב, פרוייקטים עומדים בסכנת סגירה, וחברי הצוות חוששים לעתיד מקום העבודה שלהם. כל הקשיים האלו מתנקזים אל שולחן המנהל/ת, ומי שמקשיב היטב, יכול לשמוע משם מדי פעם איזו זעקונת, סמוייה יותר או פחות, בנוסח – הצילו! איך מתמודדים עם כל זה?

אמילי גנץ-מקיי, יועצת ארגונית ונשיאת מוזאיקה, ארגון המעניק שירותי תמיכה ויעוץ לארגונים בארה"ב, היא בעלת ניסיון רב בסיוע לארגונים במצבי משבר. בהזמנת האו"ם היא עבדה עם ארגונים לשינוי חברתי בסאראייבו בעת המלחמה שם, ועם ארגונים של פליטים אפגאנים בפקיסטן עוד לפני פלישת ארה"ב למדינה. לאחרונה היא מלווה ארגונים אמריקאים רבים, הנמצאים גם הם בקשיים בעקבות אירועי האחד-עשר בספטמבר, ובנוסף לכל אלו, מזה עשר שנים היא מגיעה לארץ כדי לעבוד, בהתנדבות, עם ארגונים ישראלים, נועצי שתי"ל. ביקשנו מאמילי לסכם את ניסיונה העשיר בהתמודדות ארגונים לשינוי חברתי בזמנים קשים.

 

מהם העקרונות שנראים לך חשובים לתהליך ההתמודדות של מנהלים בארגונים לשינוי חברתי במצבים קשים?

אני הייתי מנסחת ששני עקרונות יסוד, המתייחסים לכל התהליך. עקרון חשוב אחד הוא לדאוג לעדכון מלא של צוות העובדים. מניסיוני, חשוב מאוד שהמנהל לא יסתיר עובדות לא נעימות, ולא ימנע משיתוף הצוות בעובדות לאשורן, בנוגע למימון ולמשימות אחרות. לעתים קרובות, קשה יותר להתמודד עם אי-וודאות מאשר עם בעיות מוכרות.

מעבר לכך, נראה לי חשוב לדרוש ולצפות למעורבות מצד ההנהלה והחברים. החלטות רשמיות בנוגע לעתידו של הארגון דורשות את אישור ההנהלה, ולעתים אף את אישור חברי הארגון. היכולת להפעיל את ההנהלה בעתות משבר עשויה להיות בדיוק היתרון הנחוץ כדי לשרוד.

 

במצבים של קיצוצים תקציביים, מנהלים נדרשים לעיתים לקבל החלטות קשות על עתיד הארגון: סגירת פרוייקטים, פיטורי עובדים. מי, לדעתך, צריך להיות שותף לתהליך כזה?

אני יודעת כי הדבר מורכב ודורש מאמץ, אך דוקא במצבים כאלו נראה לי חשוב לנקוט תהליך קבלת החלטות כוללני, שבו יהיו מעורבים אנשי הצוות, ההנהלה והמתנדבים. תהליך כזה משפר את איכות ההחלטות, וגם מגביר את התמיכה בהן.

צעד ראשון וחשוב הוא התייעצות עם הציבור או הקהילה שאותם הארגון מייצג.  אלה יכולים להיות חברי הארגון, לקוחות ומוטבים הנהנים מעבודתו, אנשי הקהילה שבה הוא פועל, מנהיגי ארגונים שעימם יש לארגון שיתוף פעולה. דוקא בתהליך קבלת ההחלטות הקשות, מנהלי הארגון יהיו זקוקים לתמיכתם. לכן מוטב לערב אותם, ולרתום אותם למאמץ המושקע.

לגבי תוכן התהליך, נראה לי חשוב להתייחס למספר מימדים:

  • שלב ראשון, וחיוני ביותר, הוא בחינה מחדש של תכנית הארגון ושל מצבו הכספי. עד כמה מושפע או יושפע הארגון מהזמנים הקשים שברקע? האם התכניות של הארגון עודן ניתנות לביצוע במלואן? האם הן עונות על צרכים חשובים, למרות המצב העכשווי?
  • הצעד הבא הוא בחינה של  רמת הבטחון של  המימון הכולל של הארגון. אילו תורמים צמצמו או הפסיקו את תרומתם? האם קיימים תורמים חדשים במקומם?

כדאי גם לבחון אלו פרוייקטים ממומנים באמצעות מימון מיועד, מימון שלא ניתן להעבירו לפעילויות אחרות ללא קבלת רשות מהתורם. פרוייקטים אלו יש לסמן, ולבחון אותם בהמשך.

 

הסקירה הזו חשובה, אבל החלק הכואב או הקשה באמת הוא קבלת ההחלטות על מוקדי הצמצומים, או על סגירת תכניות ופרוייקטים. 

זה נכון, ולכן הצעד הבא הוא בחינה מחדש של כל פעולות הארגון, וקביעת  סדר עדיפויות ביניהן. הבחינה הזו לא צריכה לכלול רק את הפעילות שכבר קיימת – יכול להיות שפרוייקט חדש שרק הוצע על-ידי מישהו חשוב יותר בתנאים החדשים, או מתאים להם יותר. לכן צריך להסתכל על המכלול – התכניות הקיימות מחד, והרעיונות החדשים לפעילות מאידך. דוקא בזמנים כאלו, למרות הרצון לשמור על הקיים, חשוב מאוד לשמור על פתיחות לרעיונות חדשים.

מתוך הבחינה הזו, צריכות להתקבל החלטות על סידרי העדיפויות, ואותם אני מציעה לקבוע  בהתבסס על מספר קריטריונים מוסכמים מראש. כל ארגון צריך להכין את רשימת הקריטריונים שלו, אבל אני מציעה לכלול ברשימה לפחות כמה מימדים חיוניים.

המימד הראשון, והבסיסי ביותר, הוא כמובן השאלה של הביקוש או הצורך לקיום התכנית. כמה אנשים נהנים ממנה? האם היא חיונית עבורם, או האם הם יכולים לוותר עליה? אם התשובה לשאלה האחרונה היא חיובית, ברור כי תכנית זו לא תעמוד בראש סדר העדיפויות של הארגון. אך גם אם התכנית נחוצה מאוד, זה עדיין לא אומר שחייבים להמשיך לקיים אותה.

כך למשל, יכול להיות מצב שבו היכולת לבצע את התכנית איננה יחודית לארגון,  ויש ארגונים אחרים המסוגלים לבצע את אותה עבודה באותה יעילות. אם זה מה שעולה מן האבחון הארגוני, אולי כדאי לוותר על העניין ולהשאיר את הפעילות הזו לארגון האחר.  במקום זאת, כדאי להתרכז בתכניות יחודיות לארגון, שאין תחליף למי שיבצע אותן.

החלטה זו אפשרית, כמובן, רק בתנאי שהפעילות איננה מהווה נדבך עיקרי ביישום הערכים, החזון והייעוד של הארגון, וגם זה מימד אותו יש לבחון: ארגונים יטו, בדרך כלל, לסגור פרוייקטים צדדיים יותר, ולא את מה שנחשבות כתכניות ה'ליבה' שלהם. לעיתים זוהי החלטה נכונה, מצד שני, לעיתים דוקא המצב הקשה מחייב ארגונים לשנות כיוון לחלוטין, ולפתח פרוייקטים שלא חשבו עליהם קודם. לכן יש להתייחס לקריטריון הזה בזהירות הראוייה. וחשוב לבחון אותו מזויות שונות – למשל באמצעות השאלה אם הפעילות מגבירה את היכולת לשווק את הארגון, או מגבירה את אמינותו, או את החשיפה שלו.  

שאלה נוספת, ולא פחות קריטית, היא מידת ההצלחה של התכנית – כמובן, קל ונכון יותר לסגור תכניות כושלות. מצד שני, אסור שזה יהיה המימד היחידי: לפעמים תכניות נמצאות בשלב שבו הן עדיין אינן מצליחות להשיג את יעדיהן, אך הן עשויות להגיע לכך תוך זמן קצר. צריך לבחון לא רק את המצב העכשוי, אלא את המכלול, את הסיבות לקשיים בהם נתונה התכנית, ואת הסיכויים להתגבר עליהם.

עוד מימד חשוב הוא המימד הפנים-ארגוני. אם יש בין הצוות ו/או המתנדבים אנשים שחשים מחויבות להמשיך בפעילות התכנית, יתכן שיהיה קשה יותר לפגוע בה מאשר בתוכניות אחרות, גם אם המצב מחייב החלטה אחרת.

המימד האחרון, לא מבחינת חשיבותו כמובן, הוא שאלת המימון. חשוב לבדוק מה הם מקורות המימון של כל תכנית. קל יותר להמשיך תכניות שמימונן מובטח גם בזמנים הקשים, מאשר תכניות להן יש להשיג מימון חדש.

ברור לי, מניסיוני, שהתהליך הזה איננו קל. תכנית אחת יכולה לעמוד במספר קריטריונים, אבל ליפול באחרים – למשל תכנית שהיא חשובה מאוד, אבל אין לה מימון, או משהו שאיננו מצליח ואולי אין בו גם צורך עוד, אבל הפעילים קשורים אליו הסטורית ורגשית. לכן כדאי לנסות לשקלל את הקריטריונים. האם שאלת המימון תכריע, או שנהיה מוכנים לנסות להעביר מימון מתכנית אחת לשנייה?  איזה משקל ניתן לשיקולים רגשיים של הפעילים?

 

נניח שנקבע סדר העדיפויות, עכשיו צריך לגשת לקיצוץ עצמו. איך את מציעה להתמודד עם הקשיים הכרוכים בכך?

יש כמה צעדים שאפשר לנקוט כדי להקל על התהליך הזה, שהוא באמת קשה לכולם.

דרך אחת, היא לנסות לאתר דרכים שיאפשרו לקצץ בעלויות ולהמשיך, אף-על-פי-כן, בפעילויות שהוצבו בראש סדר העדיפויות. יש דרכים רבות לעשות זאת, מלבד קיצוץ בפעילויות. חלקן דורשות לא מעט גמישות בחשיבה, אך ישנן גם דרכים פשוטות למדיי. הנה רק כמה מן האפשרויות:

  • אפשר לנסות למצוא מתנדבים שיבצעו עבודות מסוימות שעד עכשיו בוצעו בידי אנשי הצוות או יועצים. במצבים מסויימים, חברי ההנהלה וחברים בארגון יהיו מוכנים להגביר את מאמציהם ולהשקיע יותר משום שידעו שהדבר נחוץ באמת, ושבלי התגייסותם התכנית תסגר. דוקא הקושי עשוי לפעמים להיות גורם מאחד ומגייס.
  • אפשר לנסות לזהות מקורות אספקה, שירותים וציוד שניתן לשלם תמורתם בעסקות חליפין. ארגון שמוציא עיתון יכול לפרסם ארגונים אחרים תמורת שירותים אותם הם נותנים לו, אפשר להעביר סדנאות לעובדי ארגון אחר כדי לקבל ממנו את השירותים אותם הוא מספק.
  • כאשר הקופה באמת מתרוקנת, מומלץ לעכֵּב רכישות או הוצאות שניתן לדחותן, החל בשדרוגים טכנולוגיים וכלה בריהוט חדש. אם הסכם השכירות באכסנְיָה של הארגון עומד להסתיים, ניתן לפעמים למצוא מקום שהשכירות בו זולה יותר, או לחלוק מקום עם ארגון אחר בעל יעדים תואמים. במדינות המצויות במשבר מחירי השכירות עשויים לרדת, ודוקא סעיף זה עשוי להצטמצם אם מנהלים את המשא ומתן עליו באופן נכון.
  • למרות שהדבר קשה רגשית, אני מציעה לא להתחמק ולבדוק אפשרות של התמזגות עם ארגון אחר או ניהול תכניות במשותף במשך תקופה קצובה, כדי להפחית את עלויות המִנְהָל. ברור שכל הצעדים הללו אינם פתרון לתהליך הכואב, אך הם עשויים להקל.

 

ואחרי שהם ננקטו, אין מנוס אלא לחתוך בבשר החי.

נכון, לעיתים אין מנוס גם מזה. אך גם כאן יש דרכים שונות לעשות זאת.

הצעד החיוני הראשון הוא בחינה מחדש של התקציבים והכנסת שינויים שישקפו את סדר העדיפויות שנקבע בין התכניות השונות. חשוב שהמנהלים ידעו בבירור מהו הסכום הבטוח העומד לרשותם,  ועד מתי הוא יספיק. חשוב גם לדעת כמה כסף דרוש למימון התכניות שהוצבו בראש סדר העדיפויות. ייתכן שפירוש הדבר יהיה, העברת כספים גמישים למימון פרוייקטים שאין להם די מימון מיועד. אפשר גם שפירושו של דבר יהיה פנייה לתורם בבקשה לשנות יעוד של מימון מיועד כדי לאפשר העברתו לפרוייקט אחר, שהוצב בעדיפות גבוהה יותר.

 ההחלטות הקשות ביותר, ואני יודעת זאת מניסיוני בעבודה עם ארגונים רבים, הן ההחלטות על הצימצומים בצוות עצמו. הן צריכות להתקבל באופן מושכל, אחרי שנבחנו כל המימדים אליהם התייחסתי קודם. לאחר שידוע מצב המימון הנתון, יש לחשב מה ניתן לצמצם במקרה שלא ניתן להשיג מימון חדש עד לתאריך מסוים. כדאי לזכור, למשל, שהיקף הצמצומים המתבצעים בתחילת השנה יכול להיות נמוך במחצית מהיקפם של צמצומים המתבצעים באמצע השנה, כי לרשות המנהל/ת עומדים אז שנים-עשר חודשי חיסכון במקום שישה. יחד עם הנהלת הארגון, מומלץ לקבוע תאריך יעד לביצוע הצמצומים המתוכננים, במקרה שעד אליהם לא 'קורה נס', ולא מתקבל מימון חדש.

 

לפעמים אין ברירה אלא לסגור את הארגון

אם המצב ממש קשה, אין ברירה אלא לשקול בהכרה צלולה האם על הארגון להמשיך להתקיים. האם עבודת הארגון כל-כך חשובה שהיא חייבת להימשך? מה יקרה אם הארגון יסגר?

בהחלטה זו צריכים להשתתף חברי ההנהלה, חברי צוות הארגון והמתנדבים בארגון, שכן, כדי להבטיח את המשך קיומו של הארגון, תידרש עבודה קשה מכל אחד מהם. צריך לבחון, למשל אם ארגון אחר יוכל למלא את החלל שייווצר לאחר שהארגון המסויים ייסגר. לא פעם ראיתי מצבים בהם ארגונים שביצעו עבודה חשובה נסגרו בגלל מחסור במימון, ואחר-כך הגורמים המממנים הגיעו למסקנה שעבודתם היתה נחוצה, והחליטו להקים ארגון חדש שביצע את אותה עבודה. התהליך הזה הוא בדרך כלל יקר הרבה יותר, מהמשך המימון לארגון הקיים שכבר צבר ידע, ניסיון וקשרים בתחום.

כדי להמנע מסגירת הארגון, חשוב לחַבֵּר תכנית לפיתוח משאבים שתתמקד בהישרדות. חשוב לשקול כיצד לגוון את מקורות המימון, ולמלא מקומו של כל מקור מימון שהופסק. למשל, כדאי לנסות ולבחון אם ניתן לתחזק את מקורות המימון הקיימים באמצעות תקשורת אפקטיבית עם התורמים. אם רמות המימון יורדות, כדאי לנהל עם התורמים מגעים במטרה להגביר את ממד הגמישות במימון.

צעד חשוב נוסף הוא חיפוש קרנות חדשות או מקורות מימון מוסדיים חדשים, תוך התבססות על סדר העדיפויות המתוקן שנערך בין תכניות הפעילות השונות של הארגון. גיוס כספים בישראל באמצעות שכנוע תורמים פרטיים, לרבות התרמות בקהילה ובקרב חברי הארגון היא דרך נוספת, וכן ייזום או הרחבה של פעילויות המייצרות הכנסה, או גביית דמי השתתפות בפעילויות, במידה שהלקוחות או המוטבים מסוגלים לעמוד בכך. אפשר גם לפתח רעיונות לקיום אירועים מיוחדים, ולבחון אפשרות לחבירה עם ארגונים אחרים בביצוע רעיונות אלה.

כשכל זה נעשה, אני מציעה לבחון מחדש את הצעות המימון ושאר חומרי השיווק, כדי להציג את הרלוונטיות של עבודת הארגון בזמנים קשים אלו, בהתאם לסוג העבודה של הארגון ולסוגי התורמים שאליהם אפשר יהיה להגיע. בחינה מחודשת זו עשויה לכלול הסברים באשר לאופן שבו עבודת הארגון יכולה, למשל, לסייע בטיפול בכמה מסיבות היסוד לקיומו של הטרור, לקדם יצירת אקלים מתאים לכינון שלום באזור, לעזור לתושבי ישראל להתמודד עם המתחים הנוצרים כתוצאה מהמצב הפוליטי והכלכלי השורר כיום במדינה, או  לטפל בבעיות הנובעות מהמתחים הקיימים, כמו למשל, אלימות גוברת במשפחה, או פגיעה בזכויות האזרח.

מכיוון אחר ניתן לטעון כי פעילות הארגון מחזקת את המרקם של החברה הישראלית בטווח הארוך. זה מתאים, למשל, לארגונים העוסקים בשיפור החינוך, בהגנה על זכויות נשים או מיעוטים, וכדומה.

 

חשוב גם לשמור על גמישות במצבים אלו

כן, חשוב להיערך לעתיד לא ידוע באמצעות מספר תכניות חלופיות שיתאימו למספר תרחישים שונים. כשהייתי בבוסניה עבדתי עם מקלט לפליטים. הם היו בחרדה איומה שגם האיזור אליו הגיעו בעיר יכבש, אבל הדרך שלהם להתמודד עם זה היתה לא להכחיש את הסכנה, אלא להכין תכניות אלטרנטיביות לכל המקרים הכי קשים. אם ירו עליהם משם הם יעבור לפה, אם יכבשו את החלק הזה הם יעברו לבניין ההוא. בסופו של דבר,  למזלם, הם לא הצטרכו לממש את רוב התכניות האלו, אבל דוקא ההכנה שלהן סייעה להם להתמודד עם החרדה האיומה.

באופן כללי, אני מציעה לשקול מה יהיה על הארגון לבצע תוך מספר שנים, על רקע מספר מצבים או תרחישים שונים. מה יעשה הארגון אם המצב יישאר ללא שינוי, אם הוא יורע, ואם הוא ישתפר. לפעמים כשחושבים על הגרוע ביותר, המצב הנוכחי נראה פחות נורא.

 

הדפסה