יסמין רובין קופר, גלית יחיא-צפדיה, אינדה קריקסונוב, תאריך פרסום: 05.8.2014

בתקופה האחרונה היינו ועודנו עדים להסלמת המצב הביטחוני ולעליה בביטויי אלימות גזענות והסתה. תהליכים אלה זימנו לארגונים רבים התמודדויות עם לחצים שונים ולעיתים אף משברים אישיים וארגוניים. אחד הביטויים המשמעותיים למצב זה הוא תחושת לחץ המתעוררת בקרב העובדים. למול התחושות הקשות, למנהלים ומנהלות בארגון יש תפקיד חשוב ביצירת תחושה של מסוגלות, וודאות ושייכות. מסמך זה, שנכתב בחודש יולי 2014, נועד לסייע למנהלים ומנהלות להתמודד עם הקשיים הנוצרים בתקופות של לחץ ומשבר. תמצאו כאן כלים מעשיים לניהול עובדים וצוותים בתקופות מעין אלו. 

 

בנוסף, בימים אלה של התמודדות עם אירועי אלימות מרובים, תוכלו למצוא עניין גם במסמך הזה על "מאבק בונה" ליצירת שינוי חברתי ללא שימוש באמצעים אלימים או פוגעניים. 

 

 

המלצות לניהול בתקופת לחץ ומשבר

 

בשבועות האחרונים, אנו עדים להסלמה של המצב הביטחוני ולעליה בביטויי אלימות גזענות והסתה  אשר זימנו לארגונים רבים התמודדויות עם לחצים מסוגים שונים, ובחלק מהמקרים אף התמודדות עם משברים אישיים וארגוניים. אחד הביטויים המשמעותיים למצב זה הוא תחושת לחץ המתעוררת בקרב העובדים. עובדים רבים עלולים לחוות לחץ  פיזי כתגובה למתקפות טילים ומתקפות אלימות אחרות, לחץ אישי – בשל השתייכות לקבוצה חברתית מסויימת או בשל עמדות אידיאולוגיות.  לחץ משפחתי ואף לחץ מקצועי הנובע מהתמודדות עם סוגיות מקצועיות קשות ועם מצבי קצה שאינם מוכרים בשגרה. לעיתים נדרשת עבודה בשעות ארוכות ולא שגרתיות. כל אלו מפחיתים תחושת שליטה, מגבירים אי וודאות ומקשים על התפקוד האישי והארגוני.

 

כמה עקרונות שכדאי למנהלים לדעת במצב הנוכחי:

מצבי לחץ ומשבר מזמנים קטיעה של רצפים מוכרים:

תפקודי – אנו נאלצים להפסיק את מה שעשינו עד כה או לבצע זאת בדרך אחרת

רגשי – מפגש עם תחושות ורגשות קשים או בעוצמות , שאינם מוכרים מהיום יום.

תודעתי – ריבוי והצפה של אירועים מייצרים חוויה של מידע חלקי וסותר אשר, מקשים על יצירת  תמונה מלאה של ההתרחשויות.

אידיאולוגי/ ערכי- האירועים מערערים או מאיימים על עולמנו הערכי או האידיאולוגי.

 

ככל שיותר ממדים נפגעים, כך החוויה קשה יותר. בנוסף, העצמה של קונפליקטים מחוץ לארגון עשויה לבוא לידי ביטוי גם בתוך הארגון ולהעצים קונפליקטים או מתיחויות פנים ארגוניות  (למשל, קונפליקטים בין ערבים ליהודים, בין ימין לשמאל, בין חילוניים לדתיים ועוד). למול קשיים כאלו, יש למנהל/ת הארגון ולמנהלי/ות צוותים תפקיד חשוב במיוחד ביצירת תחושה של מסוגלות, וודאות ושייכות. תחושה שתתרום לתפקוד טוב יותר של הארגון.

רצוי לבצע פעולות ניהוליות ברמה האישית וברמה הצוותית.

 

ברמה האישית:

חשוב, למרות הלחץ, למצוא זמן לשוחח  באופן אישי עם כל אחד מן העובדים. כדאי לשים לב :

  • האם יש סימנים של לחץ יוצא דופן? –דוגמאות אפשריות ללחץ יכולות להיות ביטויים של חרדה, קושי להתרכז ולבצע משימות, בכי, היעדרויות ללא אישור ועוד. גם התגייסות יתר עשויה להיות מועילה בטווח הקצר אך לפגוע בתפקוד בטווח הארוך.
  • האם יש פגיעה בתפקוד בעבודה? פיזור בביצוע משימות, קושי חריג לעמוד במטלות, טעויות חוזרות וכדומה.
  • האם יש צרכים אישיים מיוחדים (משפחה, ילדים, בני זוג) ?

 

חשוב בשיחות אלו להתייחס למספר היבטים:

  • היבט עובדתי – איסוף מידע ומתן מידע ויצירת תמונת מצב רחבה. לתת לעובדים פרספקטיבה רחבה לחוויה האישית.
  • היבט קוגניטיבי – לאפשר שיח על פרשנות של המצב, על עמדות ועל דעות.
  • היבט רגשי – לשאול שאלות ישירות בנוגע לתחושות ולרגשות בנוגע למצב.

 

שיחות אלו מספקות הכרה ולגיטימציה לקושי שאנשים חווים ומאפשרות "איוורור" רגשי. כמנהלים, באמצעות שיחות אלו תוכלו:

  • לאבחן – לקבל תמונת מצב על המקום בו כל עובד נמצא.
  • לסייע – לעודד, לחזק, לתת מענה רגשי.
  • להציע פתרונות - לסוגיות מקצועיות ואחרות שיכולות להקל על התפקוד וההתמודדות של העובד עם המצב. כדאי לקחת בחשבון שיש עובדים שתפוקתם יורדת בעיתות לחץ. הפעלת לחץ נוסף לא תועיל.
  • להביע אכפתיות ולשדר מסר שיש מי שמחזיק את המסגרות הקיימות ומאמין ביכולת ובכוח של העובדים – אלו מסרים חשובים גם בשגרה, אך במצבי לחץ הם מחזקים את היכולת של העובדים לתפקד.

 

ברמה הצוותית:

יציאה משיגרה והמצב החדש עשויים להשפיע גם על תפקוד הצוות. ברמה הפונקציונלית – אנשים עשויים להידרש לביצוע משימות או תפקידים חדשים בנוסף או במקום לעבודתם השגרתית. ברמה הרגשית הצוות יכול לשמש גורם מחזק ותומך עבור אנשי הארגון. כדאי לזכור שבזמנים של לחץ יש נטייה לשים דגש על ביצוע המשימות ולוותר על ישיבות צוות שנתפסות כגורם שאינו מקדם את המשימות ויחד עם זאת מומלץ לפנות זמן לישיבה עם הצוות, או עם קבוצות מתוך הצוות.

לישיבת הצוות יכולות להיות מספר מטרות:

  • לאפשר לעובדים לשתף בחוויות ולקבל אהדה ותמיכה.
  • לאפשר מקום להתמודדות עם דילמות מקצועיות אקטואליות.
  • לאפשר טיפול בקונפליקטים פנימיים בצוות המשקפים קונפליקטים חיצוניים (למשל, בצוות יהודי –ערבי עשויים להתעורר או להתגבר מתח על רקע האירועים מחוץ לארגון).
  • לייצר תמונת מצב משותפת על עבודת הארגון ובכך להגביר תחושות של וודאות ושליטה.
  • להתארגן להמשך פעילות של הארגון באופן מיטבי.

 

מבנה אפשרי לשיחה צוותית:

1.      סבב שיתוף אישי – שיתוף בהתמודדויות ברמה האישית והמקצועית. מומלץ לשאול מה עוזר לכל אחד בתקופה זו.

2.      מיפוי סוגיות ארגוניות שנוצרו בתקופה האחרונה, הדורשות פעולה ארגונית.

3.      בחירת סוגיות מרכזיות ודיון משותף בסוגיות אלו.

4.      קבלת החלטות וחלוקת משימות להמשך.

במידה והמצב נמשך אפשר וכדאי לקבוע מועד נוסף לשיחה הבאה. הדבר מאפשר יצירה של שגרה גם במצב שאינו שגרתי.

אם יש קושי ליצור מפגשים פנים אל פנים אפשר להיעזר באמצעים טכנולוגיים כמו שיחות ועידה או קבוצות פייסבוק וואטסאפ.

 

מעבר לכל זאת, חשוב להשאיר דלת פתוחה לעובדים לפנות לשתף ולהתייעץ!

ואחרון, אך לא פחות חשוב – גם מנהלות ומנהלים מתמודדים בימים אלה עם אתגרים לא פשוטים, ארגוניים ואישיים. חשוב למצוא זמן לשיתוף, התייעצות ותמיכה, עם עמית מהצוות, חבר הנהלה, ידיד, מנהלת אחרת או יועץ ארגוני. 

אנו יועצות/י  שתיל ערוכים לספק תמיכה וסיוע למנהלים בהתמודדות עם ניהול הארגון בתקופה זו.

 

הדפסה